打造明星的企業思維-慢養明日之星

紅人領導 / By Sharon 洪淑姮

打造人才成為明星員工，一直以來都是企業又愛又恨的挑戰。
花費長時間並投入大筆金錢培養員工，員工強大後，卻可能心生離開的念頭…。面對企業這樣的疑惑，世界上最多角化企業代表-維珍集團（Virgin Group）的創辦人理查．布蘭森有個經典回答，他說：

“栽培員工，讓他們強大到足以離開；
對他們好，好到讓他們想要留下來。”

願意投資在打造明星員工的企業都知道，好人才是企業競爭力的高度關鍵。甚至較為關注ESG永續發展的企業，都深入在探討自己公司是否具備吸引人才的特質？即使那些已是國內幸福企業前段班的代表，仍想破頭努力思索要怎麼樣才能在搶人大戰的時代，贏得這場人才爭奪戰。

「天下永續公民獎」對企業的評比指標裡，其中一個關鍵指標是企業投入在員工教育訓練的經費與時數，可見人才培訓是企業永續的必要投入。

企業要轉型，除了提升員工的硬功夫，扎根在軟實力的長期建造更是基石工作。硬功夫是各行各業技術能力的競爭基礎；軟實力則是員工及團隊的學習力、溝通力、合作力、敏捷力，與接受改變的能力。

雖然明白投入人才發展和培訓的重要性，但願意慢養明日之星的企業實在不多見，更別說永遠找不到挑大樑人才，於是老闆只能終日帶頭忙的中小企業了。

我最害怕遇見在自己行業領域中，被訓練出來的「樣板」人才。怎麼說呢？特別是資深樣板人才，有一種屬於行業的匠氣（味道），少了一份真實感及擁抱改變的意願。

所以比起挖角，我更樂於用漫長的時間陪伴素人成為明星，成為養星星的人。

什麼樣的企業或組織，能讓素人成為明星呢？在個人能力之外，我認為是團隊的資源及信任支持，更重要的是企業文化。建立信任要是一段漫長的過程，暢通無阻的團隊溝通線是無數的血淚換來的。正是這個原因，主管和企業經營者都要耐得住這般煎熬。

我想若不是遇上了這時代的少子化問題，加上疫情帶來的人才變動，極少公司會去思考培養自己的員工成為明星。因為在這個議題中，要研究的範疇之大，當中牽涉到員工的職能設計、高潛力人才辨識、指導培訓計畫、人才發展策略……，優秀企業都在想辦法留下高潛力人才，讓頂尖人才持續頂尖。

那麼，經年累月細火慢燉，好不容易慢養出來的明星員工，這般優秀人才閃呀閃的，叫其他企業不心動都難。所以，企業的另一個難題則是人才戰爭的終極戰役-留才。但我自己的觀察與企業對栽培員工成為明星的迷思是相反的，我發現明星員工比非明星員工更不容易跳槽。如果您是企業經營者或主管，可以回想看看，過去的經驗中，明星員工和非明星員工流失的比例？

我常常用一句話與來上領導力課程的主管分享：「大多數員工想離開的不是公司或工作，而是主管。」明星員工也是如此。

員工離開不外乎兩種情況：一是公司發展太快，員工跟不上；二是公司跟不上優秀人才的腳步。針對第一種情況，如果主管已經盡力輔導，同仁仍無進展，那麼這樣的離開，對雙方來說，何嘗不是一件好事。但當公司制度及獎勵機制跟不上優秀人才，甚至因為主管的能力平庸，阻礙了人才進步，可想而知，優秀人才當然會選擇離開。

公司的環境是身為主管或經營者的我們可以創造的，一個正向互信的環境，能夠讓員工保持工作活力及高生產力。活力及高生產力能帶出出更多的明星員工，而明星員工越多的環境中，明星員工的流失機率較小，因為優秀人才彼此能激盪出更多的創意、想法及找到樂趣和自我價值。

發展及培養人才是領導者的天職，人才的能力和企業競爭力息息相關，別怕花時間和心力去澆灌栽培高潛力人才，也不要怕養成明星員工後，他卻離開了。我經常跟同事們分享：「進來公司之後，你要努力讓自己物超所值；而公司要努力讓你的努力物超所值。」

對員工的珍惜，除了具體的薪水之外，我想更多的是給予他成長發展的舞台和機會，領導者和員工最棒的一份關係就是彼此成就。於是，員工會自願追隨。

「現代管理學之父」彼得・杜拉克（Peter Ferdinand Drucker）說：管理的本質是激發善意。 你我都是平凡人，但當我們被彼此的善意激發驅動，平凡人也能做非凡事。

看到這裡，身為企業經營者或主管的您，心中浮現打造明星的藍圖計畫了嗎？

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