員工變優秀的驚人內幕

紅人領導 / By Sharon 洪淑姮

每個企業都嚮往打造一支全是優秀員工的團隊，但實際上，每個員工的能力與潛力也都存在著差距。有些人是天賦異稟的明日之星、有些人是擁有鑽石潛力的未磨原石，而也時也會遇到怎麼琢磨都磨不成形的一般石頭。面對這些，領導者該如何因材「賦能」，讓每個人都能在團隊中找到定位、綻放光彩呢？

先說說那些天賦異稟的「明日之星」吧！他們聰明、有創意、野心勃勃，簡直是點石成金的現成材料。但別以為這樣就已經完美無缺，於是疏於栽培。正如微軟(Microsoft)執行長納德拉(Satya Nadella)所言：「沒有猶如蠟燭兩頭燒的熱情，再亮的星星也會殞落。」對於這類原來就優秀的員工，關鍵是要持續激發他們的熱情和鬥志。可以給他們更具挑戰性的任務，讓他們有機會一展長才。也可以試著搭配績效獎金等各樣獎勵，鼓勵他們不斷刷新自我紀錄。

除了物質獎勵，精神激勵同樣重要。根據美國著名心理學家斯金納(B.F. Skinner)的研究，正向強化(Positive Reinforcement)是最有效的行為塑造方法。當員工做出優秀表現時，如果能及時給予讚美和肯定，他們的工作熱情和動力將大大提升。美國加州大學的一項研究發現，當管理者對員工的讚美比批評多出5.6倍時，團隊績效將提高1.3倍之多。可見，讚美的力量不容小覷。優秀的領導者要學會捕捉員工的閃光點，給予真誠的認可和讚賞，讓他們感受到自己的價值和意義，激發員工出更大的潛力。

當然，人外有人、天外有天。對於那些已經身處金字塔頂端的頂尖人才，企業更需要創造舞台，讓他們一展長才。賦予他們更大的自主權，讓他們全權負責某個關鍵項目，甚至組建自己的團隊。如此一來，自然成就感和滿足感也就越強，他們的才華和潛力也能被釋放到極致。以美國科技巨頭谷歌(Google)的「20%時間」政策為例，員工可以利用20%的上班時間從事自己感興趣的項目。在這種高度自主的環境中，Google員工創造力爆棚，先後誕生了Gmail、Google Earth等顛覆性的創新產品。這也充分體現了賦權對優秀人才的激勵效應。當然，高度自主也意味著高度信任和當責。企業和領導人也要定期為員工的自主項目把關，給予必要指導，以確保這些項目的發展不會偏離軌道。

接下來，我們來聊聊那些「潛力股」員工。他們可能專業技能還略顯青澀，但熱情和潛力不容小覷。對他們而言，需要的是一個「賦能」的過程。管理者要相信他們的潛力，給予耐心的指導和鼓勵，幫助他們在實踐和探索中成長。

當然，激發潛力和賦能也離不開科學的培訓體系。日本複合機巨頭富士施樂(Fuji Xerox)就構建了完善的「70-20-10」人才培養模式。這個模式強調，70%的員工成長來自工作崗位任務實踐，20%來自導師指導，10%來自課堂培訓。培訓不再是喊口號、灌雞湯，而是圍繞員工在崗位上的實際需求，有針對性地提供支持。在這種賦能式培養下，富士施樂的基層員工們紛紛茁壯成長，成為集團不可或缺的骨幹力量。

但凡事總有例外。對於那些能力不足，對努力又興趣缺缺的員工，再多的賦權賦能也難以起效。正如奧地利裔美國管理學大師德魯克(Peter Drucker)所言：「將工作交給合適的人，勝過一切管理技巧。」與其將他們強留在不適合的崗位上，倒不如幫助他們找到更適合的舞台。

美國管理學專家柯林斯(Jim Collins)就建議企業要建立人才的進退機制。對於表現不佳又不願改進的員工，要敢於請他們「下車」，而那些潛力與企業方向不同調的員工，也要幫助他們找到更合適的方向。唯有人盡其才，企業內的人力資源才能物盡其用。

企業的長遠發展，歸根結底取決於人才的質量。打造一支昂揚向上、積極進取的員工隊伍，需要領導者堅定且堅持。賦權、賦能只是第一步，更重要的是構建出共創、共享、共成長的良性生態。領導者也要能讓員工感受到被信任、被尊重、被重視。人才是企業最寶貴的資源，也是企業成敗的關鍵。

選對人、用好人、培育人，讓平凡人也能成就不平凡，這是每一個卓越企業的必修課。而這些，就是員工變優秀的驚人內幕。

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